鹰潭的集团管控顾问服务

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在北京管理咨询公司、广州企业管理咨询公司、上海企业管理咨询公司、深圳企业管理咨询公司、成都企业管理咨询公司、合肥企业管理咨询公司、南京企业管理咨询公司、长沙企业管理咨询公司、南昌企业...管理咨询公司推行在地化咨询服务杭州博思咨询客户包括大型央企，如中国装备集团（2016年，《财富》，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元）；巨化集团（2017年，营收266亿元）大型外资企业，如康宝莱（纽约交易所上市公司，代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团连锁品牌WE；数十家民企五企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司，如三变科技（代码002112），思美传媒（代码002712）宁波精达股份（代码603088）、浙江华友钴业（代码603799）及数百家中小企业。

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该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，到强调集团型公司加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是民族企业生存和发展的底线的基础。其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？……集团化管控理念孕育而出。未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。杭州博思企业管理咨询有限公司集团管控咨询团队拥有丰富的企业实战和集团管控咨询实践经验,12年专注员工激励研究与集团管控咨询服务,在集团化人力资源管理、集团化财务、集团化运营管理方面形成了特的优势...

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母子公司的管理成熟度。所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们从两个方面来考虑。，我们考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10%对管理上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现化？凭什么提高每个产业单的经营效率？同时，每个产业的化又在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念——管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表生产力的管理方式和的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。

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